Forvis Mazars in Romania - Audit si consultanta financiara, fiscala, contabilitate, salarizare si administrare de personal, Bucuresti

Conform Metodologiei Mazars de transformare sustenabila, adresarea întrebarilor de mai jos reprezinta un prim exercitiu pentru a va identifica progresul înregistrat si, de asemenea, pentru a va gândi la noi actiuni si initiative pentru lista de prioritati a companiei din care faceti parte.

Ati identificat ariile în care compania dumneavoastra îsi poate aduce cea mai mare contributie?

Unul dintre cele mai recente studii ale noastre, "Mazars C-suite Barometer", a evidentiat faptul ca un numar semnificativ de lideri C-suite (29%), au întâmpinat dificultati în stabilirea elementelor care trebuiau incluse în raportul de Sustenabilitate.

O modalitate practica pentru a depasi aceasta bariera ar fi sa explorati ce conteaza cu adevarat pentru echipa, începând de la conducerea executiva si angajati, pâna la partile interesate externe, pentru a identifica ariile în care contributia companiei poate fi semnificativa.

Cum puteti realiza acest lucru? Prin efectuarea unei analize de materialitate ce va include urmatoarele:

• Materialitatea financiara, care se concentreaza pe aspectele care afecteaza pe plan intern performanta financiara a unei companii si capacitatea acesteia de a crea valoare economica;
• Materialitatea de impact, care se concentreaza pe impactul extern al operatiunilor companiei, cum ar fi impactul asupra comunitatilor si a mediului. Acestea ar include, de exemplu, contributia companiei la poluarea aerului si a apei sau emisiile de gaze cu efect de sera (GES), care impacteaza riscurile climatice globale.

Aceasta analiza va permite sa identificati impactul companiei, asteptarile partilor interesate si riscurile si oportunitatile necesare pentru a va putea concentra în continuare actiunile asupra prioritatilor pe care le-ati setat. În mod implicit, partile interesate vor considera relevant sa citeasca despre prioritatile emergente, deoarece acestea se bazeaza si pe propriile lor recomandari.

Ati reusit sa definiti cine ar trebui sa ghideze transformarea sustenabila în compania din care faceti parte? Aceste responsabilitati au fost alocate unei echipe sau catre o persoana dedicata?

“Echipa de management trebuie sa conduca transformarea sustenabila” si “Sustenabilitatea este responsabilitatea fiecarui angajat” au devenit afirmatii foarte populare în ultima perioada.

Credeti ca este clara semnificatia acestor afirmatii în cadrul companiei din care faceti parte? De exemplu, este clar cum ar trebui sa contribuie un membru al consiliului de administratie la procesul de dezvoltare sustenabila? Care este rolul directorului general în acest proces? Cum poate contribui directorul financiar?

Cum ramâne cu echipa de middle management?

În acest proces, un element care adesea nu primeste atentia pe care o merita, este reprezentat de integrarea middle managementului în transformarea sustenabila a organizatiei. Presiunea indicatorilor operationali de performanta se resimte aici cel mai mult deoarece activitatea de baza a companiei se desfasoara de fapt la acest nivel.

Prin urmare, este important ca middle managementul sa înteleaga "ce este în joc pentru ei?".

Raspunsul este simplu: presiunea resimtita din partea clientilor, din partea nivelurilor ierarhice superioare sau a altor parti interesate si impactul asupra obiectivelor lor operationale în cazul în care nu participa ei activ în aceasta calatorie (practic, riscurile si oportunitatile de sustenabilitate atribuite la nivelul unitatii de care sunt responsabili).

Prin urmare, atunci când vine vorba despre un subiect atât de complex precum sustenabilitatea, claritatea este cruciala. Claritate cu privire la ceea ce se asteapta de la fiecare membru al echipei, de la toate nivelurile ierarhice. Aceasta este deseori obtinuta prin identificarea unor ambasadori ai sustenabilitatii cu suficienta putere formala si informala pentru a conduce transformarea. Dar, în cele din urma, ea vine din integrarea obiectivelor de sustenabilitate în KPI-urile fiecarui membru al echipei si chiar si în remunerarea acestora. În prezent, unul dintre cele mai puternice semnale ca o companie ia în serios transformarea sa sustenabila este atunci când schema de remunerare a consiliului de administratie si a cadrelor de conducere este direct impactata de atingerea obiectivelor de sustenabilitate.

Sunt obiectivele pe termen scurt conectate cu cele la care compania s-a angajat prin transformarea sustenabila? Sunt ele percepute ca fiind suficient de ambitioase pentru piata în care activati?

Povestea unei tranformari începe cu angajamentele, si anume cu raspunsuri la întrebari de tipul “de ce” si “ce” privind tranzitia catre o companie sustenabila.

Ca si în cazul tuturor obiectivelor de business, acestea necesita sa fie realiste, dar si suficient de provocatoare ca sa îi inspire pe cei implicati. Un element crucial în orice proiect de transformare este nevoia urgenta de schimbare. Pe de alta parte, sustenabilitatea este un proiect pe termen lung, deci cum putem crea aceasta urgenta în activitatea noastra de zi cu zi?

O modalitate de a realiza acest lucru este stabilirea unor obiective intermediare (pe termen scurt, mediu si lung), care sunt cu adevarat urmarite si luate în serios. De exemplu, având ambitia de a deveni net zero pâna în 2050, este clar ce ar trebui realizat luna aceasta, anul acesta, anul viitor sau în urmatorii cinci ani, pentru a fi siguri ca organizatia este pe drumul cel bun pentru a-si respecta promisiunile?

Sunteti atât dumneavoastra, cât si stakeholderii companiei multumiti de viteza cu care faceti progrese privind transformarea sustenabila?

Având în vedere toate provocarile pe care le presupune munca de zi cu zi si vremurile turbulente pe care le traim, cum va asigurati ca planurile de actiune privind sustenabilitatea sunt puse în aplicare?

Lectiile învatate în urma celei mai recente transformari si, mai exact, a transformarii digitale, sunt esentiale pentru o transformare de success si în domeniul sustenabilitatii. Însa, adesea, liderul grupului de lucru pentru sustenabilitate este diferit de cel care conduce programele de inovare/ management de proiect. Prin urmare, ar putea fi util ca cei doi lideri sa îsi împartaseasca perspectivele privind:

• Ce metode de management al schimbarii au functionat si ar putea fi aplicate pentru a asigura atingerea obiectivelor de sustenabilitate?
• Pe termen lung, cum pot fi mentinute interesul si entuziasmul pentru aceasta initiativa?
• Cum se pot identifica acele “low-hanging-fruits”, si anume ariile cu cel mai mare impact, dar pentru care costurile de implementare sunt cele mai reduse?

Un alt aspect esential este acela de a ajunge la aceeasi întelegere la nivel intern a definitiilor, metodelor de calcul si interpretarilor privind indicatorii cheie de performanta în materie de sustenabilitate. În caz contrar, exista riscul ca departamentele din companie sa traga concluzii diferite pentru aceleasi întrebari, chiar si atunci când analizeaza aceleasi rezultate.

Care este cel mai util mod în care partile interesate ale companiei pot obtine o imagine completa si exacta a tranzitiei catre sustenabilitate?

Asa cum spunea Peter Drucker, "Ce se masoara, se gestioneaza", iar o raportare mai buna nu doar masoara crearea de valoare sustenabila, ci o stimuleaza si contribuie la aceasta.

Însa, pentru ca acest lucru sa functioneze, partile interesate trebuie sa poata avea încredere în informatiile publicate. Cu toate acestea, având în vedere norul de subiectivitate din jurul sustenabilitatii, problemele de acuratete a datelor nefinanciare si lipsa de comparabilitate, acestia pot deveni sceptici. Prin urmare, orice tip de certificare/ verificare din partea unei terte parti poate contribui la promovarea unui grad mai bun de încredere.

În concluzie, la fel ca în cazul oricarei transformari, sustenabilitatea este o calatorie, asa ca cel mai important ar fi ca de fiecare data când va adresati cele cinci întrebari de mai sus, sa observati un progres. În acelasi timp, este important sa aveti mereu în vedere destinatia “calatoriei” pe care o parcurgeti, care, în acest caz, înseamna ca sustenabilitatea sa devina parte din scopul si valorile companiei, precum si baza strategiei de business si a procesului decizional.

Prin elaborarea unui raport de sustenabilitate, veti colabora eficient cu partile interesate si veti demonstra existenta unei strategii de afaceri responsabile. Realizarea acestui lucru sporeste încrederea, reputatia si atractia partilor interesate iar, atunci când este legata de obtinerea de finantare, poate reduce costurile de capital.